工业设计改变创维

昨天听邱丰顺先生讲工业设计如何改变创维，90分钟，很有收获。邱先生曾任飞利浦台北设计中心资深设计专案经理、摩托罗拉亚洲区设计总监。2008年－2013年兼任创维创新设计总监。他曾先后获得德国汉诺威设计展、意大利工业设计年鉴、日本日经商业周刊评选最佳工业设计奖等奖项。下面是我会后的记录和感受，和大家分享下，有不对的地方，肯定是我记错了：）


-      为什么2008年创维的老板要请他？
-      原先创维的产品策略很简单，就是跟随和推新。就是跟着索尼等国际品牌每年的新品复制自己的新品，同时产品的高中低档划分也很简单，就是新的就是高档的，半年后再出新品，老品价格就降下来。但是，某年，索尼没有按原先节奏出新品了，创维就着急了，没有可复制的了，不得不思考自己的产品策略，这样设计就变得非常重要了。
-      去创维当设计总监，向老板提了什么要求？
-      两条，一是直线汇报给老板，二是给每个设计师买一把8000块钱的椅子。让设计师感受到自己的被重视。邱先生说，后来听说，老板的椅子也就4000块。某天，老板去他们办公室，好奇8000块的椅子，坐了感受下真的觉得好，就给自己办公室也买了两把：）
-      当时创维的设计在新产品上如何体现？
-      那会创维也有一个设计团队，每人每周的任务就是完成一张三视图。每次讨论新产品也有很多人参与发表意见，但最终都是老板拍板。而生产部门从成本角度，往往倾向选择最容易开模的设计。所以，总体来说，设计部门的位置很低下，设计在新产品上的体现也很薄弱。当然，更谈不上什么品牌战略指导下的设计战略，设计思维了。
-      他在创维做设计总监都做了哪些改变？
-      5年邱先生做了不少改变，我印象深刻的是几件，一是提升了设计部门在创维组织架构中的位置，当然这和他的位置较高有关；二是确定了创维的设计理念，“聚焦用户体验，电视专家”，简单易用，科技，健康，人性化，时尚感。强调以消费者为导向的设计理念。三是明确了设计流程，我印象深刻的是流程的第二节是“Analysis”，从竞争对手，社会趋势，技术趋势，品牌产品定位，用户需求，卖点，CMF等7个角度进行分析，给出设计方向和创意点。同时，也明确了新产品出来后的评估流程，这个流程相对独立，后来老板也越来越放心通过流程来评估，而不是象以前那样事必躬亲。四是预研产品，ACP，这块他领导团队下了很大功夫，不少新品都获得了欧洲红点大奖，极大提升了创维品牌在国际上的知名度和影响力。而且，ACP项目也确保创维在快速变化的电视领域能保持自己的节奏领先一步，不用追随竞品的新品节奏，使得生产和营销也都能掌握主动。五是带出来一个不错的设计团队，有理念有方法，很多新人都获得了很好的成长。
-      他如何推动设计团队做到以用户为中心？
-      让设计师去体验产品。酷开电视是创维的重点产品，但前期K歌体验并不好。他安排了几个设计师，专门摆了一台酷开电视，让这几个年轻人K了好几天歌，每天8小时上班就是在那儿K歌。几天下来把所有体验到的问题，写了厚厚一本产品体验优化报告。他的目标就是让酷开能做到象歌厅一样的体验。
-      创维的新品设计在市场上反馈如何？
-      不说那些销售数据，邱先生在担当设计总监一职后的1年多，一次和管理团队去卖场，发现有直销员在指指点点，后来几个创维的直销员围过来，认出他，要和他合影，感谢他带队设计的新产品让她们在卖场更有信心。这个案例让我们感受到设计的力量，无论是对终端用户，还是卖场直销员：）
-      有什么挑战吗？
-      邱先生一句话罄竹难书：）


90分钟听下来，我有几点感受，一是中国企业家真的是需要也重视创新，他们需要有专家帮助；二是中国不但有很好的制造基础，也有很多有潜力的设计师，例如有两个红点奖的产品都是刚出学校的年轻人的作品；三是创维能在电视领域击败包括索尼三星等竞争对手，是和老板敢于创新敢于为创新投资为创新改变密不可分。

想起我们团队在过往五年也一直在电视领域的创新研究上耕耘，我们帮助客户做对了一些事情，也还有很多缺憾。邱先生和创维的故事，给到我一个启示，就是做为研究团队，我们相比设计，离决策者的距离更远，我们的价值在于必须和设计紧密结合，才能发挥出更大的价值，做出真正的能落地有销量的改变。

最终，我们都要推动中国制造走向中国创造。通过对中国消费者的洞察帮助客户设计开发出更好的产品，让我们的生活我们的环境更好。而不仅仅只做营销调研，整天琢磨如何包装/如何营销现有的产品。我们自命的所有的专业价值，将在这条道路上得到最终的检验。