旷野中的创新之路：策略U&A研究
最近的视频号开始分享策略UA，这是我最有感情的一类研究，为什么呢？故事要从15年前讲起：） 2010年，当时我和德国人建立合资市场研究公司已有5年，蜜月期已过，双方开始相看两生厌，囿于合资公司的法务架......
旷野中的创新之路：策略U&A研究
发布日期：2024年08月13日 作者：GiSI
最近的视频号开始分享策略U&A，这是我最有感情的一类研究，为什么呢？故事要从15年前讲起：）
2010年，当时我和德国人建立合资市场研究公司已有5年，蜜月期已过，双方开始相看两生厌，囿于合资公司的法务架构，双方又都无法甩开对方，为啥呢？这是因为中国有个神奇的合资企业法，里面规定合资企业的一切重大决定，都需要董事会一致同意而不是多数同意就能通过，当然这个法条的设立肯定是为了保护合资企业中居于弱势的中方，所以，即便中方股东只在JV中拥有10%的股份，四位董事会成员中只有我1位代表中方，但所有重大决定，如果中方不同意，JV就会陷入经营困境。
2010年，合资公司面临经营困境，我作为中方负责人也面临职业发展的瓶颈。这两个困境被我关联在一起得到了解决。
先说合资公司的困境，一方面，JV在中国业务以每年30%的速度持续增长，但JV的注册资本有限，经营现金流在高速增长过程中又为负数，所以面临巨大的现金流压力；另一方面，德方作为电子产品零售研究的全球No.1和法兰克福上市公司，拥有非常好的现金流和融资渠道，所以，JV董事会当时一个重要议题就是如何融资，以支持JV的健康长久发展。这个压力，外方比中方更敏感，毕竟，他们是大股东，在中国还有另一块更大的业务，一旦JV现金流问题爆发其后果非常严重。融资方案，无非是德方借钱给JV，或者德方给JV增资，本质都是一样的，就是有钱的大股东掏钱给JV，但神奇的地方就是都需要代表中方小股东的我的同意才成。当然，我也没有理由不同意，只不过我在董事会上同时提出了另一个议案。
因为当时我也面临瓶颈，一方面，JV发展不错，德方对中国国情日益了解，我作为股东当然乐享其成，另一方面，随着德方日益主导，我作为中方代表的位置日益边缘化，虽然名义上我还是公司两位Managing Director之一，分管上海办公室、运作还有财务，但对于公司策略更多就是参与而非主导，当然，作为JV创始者和中方代表，只要JV存在，肯定有个舒服的位置，毕竟所有重大决策都需要我的同意。但是，我当时37岁，我就躺在董事的席位上吃老本、提前过上很多JV中方代表的退休生活吗？我觉得难以想象。
在2010年春天的董事会上，我和董事长Siegfried，一位50多岁的品牌研究专家，开诚布公地沟通了我对公司融资议题和个人发展的想法，进而形成了这样一个初始概念：
“1.基本概念：在合资公司中成立一个独立的业务单元(BusinessUnit),Chris作为该unit的总经理(GM),负责其日常运营,并直接汇报给董事会;Chris不在担任JV的MD;
2.SBU面向特定领域：本地重要客户,需要高级别人员深度参与的策略型研究服务；
3.汇报路线： SBU日常运营由GM负责, SBU GM汇报给董事长,日常协调由MD代表董事长进行；
4.SBU GM职责：对SBU的P&L负责,在公司预算的指导下,由SBU GM负责制定财务预算和人员规划,并提交董事会讨论通过;SBU的人员管理由GM负责,包括岗位设定,人员招聘,日常管理和评估,晋升和辞退,薪资和奖金方案设定,SBU下列cost center,其负责人向GM汇报；”
或许，所有研究者都对策略型研究有着一致的迷恋，Siegfried完全理解我的想法，或许，尊重规则的德国人认识到需要做出妥协以争取我对融资议题的支持，总之，董事会上双方很快达成一致，一方面，德方购买中方股份然后双方增资给JV，另一方面，成立策略研究事业部，我这边总体负责，并直接汇报给董事会。
在策略研究事业部，我重新回到业务一线，带着从德国人全球知识库中的全新武装，以研究+咨询+培训的方式服务老外做不了的中国本地客户，当时做得最多的就是策略U&A，曾经同时做6个品类的大型U&A。
2013年，德方全球战略发生重大变化，我们对如何在中国市场做大做强也愈发难以达成一致：我相信高级别人员深度参与的策略型研究服务的价值，德方相信标准化研究模型、销售驱动带来的快速增长，双方都认为对方的战略不可持续。好在策略研究事业部的三年摸爬滚打，帮助我验证了客户对资深人员经验和全球化模型相结合的价值感知，所以我在2013年离开JV，创办了品创方略。
现在，11年过去了，这家当时全球前五名的研究集团，经过了很多轮各种融资故事的包装，当年入场的资本始终没有实现更高溢价套现离场的目标，不得已委身于另一家快消零研巨头，德国人当年骄傲的Logo旁边，加上了an XXX company的背书；而我创办的品创，已经在中国蓬勃发展的市场中深深扎根，并拥有了和策略研究高相关、不仅有调研更有咨询和培训的全系列服务客户。
时间给出了两个企业的不同发展路径的答案，我很庆幸，当年的出走创业是最正确的一步，否则，就会温水煮青蛙，越来越离不开这个有另外一个品牌背书的Logo了。
是的，人生是旷野，不是轨道，哪怕是你亲手建立的轨道，如果它不能带你到达想去的地方，那就回到旷野中野蛮生长吧。
当下，我们在2024年的旷野中，盛夏里听到寒风呼啸，前面仿佛处处断崖，但仔细盘点眼前的挑战并没有超过十几年前，是的，我们一直在旷野里探索，艰难生长，而那些我们在旷野中探索出来的路，会指引我们方向。
以此向策略研究的支持者Siegfried致敬，很高兴我们一起走过一段精彩的旅程。
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