市场研究公司的客户战略

发布日期：2013年11月21日    作者：品创

当前中国的市场研究公司中，客户战略有两个误区：

一是单纯从完成营业额角度，混淆了客户和业务的差异；业务通常和具体的项目得失有关，甚至大业务可以简称为大单子，为了完成营业额，就需要不顾一切的去抓大单子，至于企业是否有这样的资源或能力完成得好，则不是企业决策者优先考虑的。这种短期化行为导致公司的运营管理只有业务，没有客户。事实上，对于所有的研究咨询业务，战略客户的视角都要比大业务的视角更为重要。因为，所有的市场研究公司的目标都可以用它希望为什么样的客户提供何种服务来描述。

二是混淆了现实客户和目标客户，无论对于大型还是中小型研究公司，决策者对于当前客户的关注是毋庸置疑的。但是，研究公司和客户都是在变动的，一方面研究公司当前的资源组合和配置很大程度上由当前客户决定，但是，另一方面，研究公司的战略目标是植根于决策者对其环境和机会的综合分析甚至个人志向之上的，它不应该被当前客户所局限，而应该更具超越性。事实上，研究公司的核心资源，即研究团队的时间分布，有多少分布在当前客户的当前项目上，即说明了研究公司当前位居何处，而研究团队的项目外时间，是如何分布在目标客户的目标业务上，则决定了研究公司要去何处。

市场研究公司的业务是基于客户委托，搜集市场和消费者相关的信息和数据，帮助客户更好地做出市场或产品品牌相关的营销决策。对于任何一家市场研究公司来说，影响其经营业绩的首要因素也就是客户获取和服务战略的有效性。

客户是多样的，选择目标客户对市场研究公司的重要性远远超过了它对消费品生产企业的重要性。市场研究公司的目标客户定位包括以下主要内容，即深入了解该类型的客户，能够预见到他们的需要，能使这些客户意识到该研究公司将会为他们提供什么服务，以及公司曾经为类似的客户服务过。

不同客户给公司所能带来的收益之间有着本质的不同。对一个市场研究公司来说，如果它的客户实力单薄，则往往意味着该公司的实力也强不到哪儿去。这也是为什么在实际的竞标活动中，客户往往都要求研究公司详细列明在相关领域的合作客户。事实上，知名客户对其供应商所具备的品牌背书效应，往往使得研究公司在进入新的知名客户时全力以赴，甚至不求利润。因为，在该项目上获得多少利润可能没有在自己的客户名单上列上该客户更为重要。

为了提高投标的命中率，市场研究公司必须非常了解客户的情况，从而保证对于任何一个新项目，公司要么不投标，要么一投即中。如果一个市场研究公司选错了目标客户，例如众多不了解调研的中小企业，研究总监们就会发现自己必须经常不断地在陌生的跑道上和陌生的竞争对手们比赛。

客户选择还决定了公司专业人员队伍的发展。富有经验的客户对内部需求和外部供应商的协调管理更为到位，而且，他们本身也往往是在研究公司具备丰富实践经验的专家，面对共同的研究课题和运作挑战，专业客户能够和研究团队站在一起共同分析问题解决问题，这对研究团队在项目中成长是极为重要的。

一个正在走向衰退的市场研究公司不可能有一个长期连贯、全面统筹的客户战略。他们对于自己应该争取什么样的客户没有敏锐的感觉，他们辨別不出谁是潜在的客户，以及客户的企业文化和客户可能面临的问题是什么。他们在竞标、投标的角逐中反应迟钝。他们没有与客户建立起长期的友好合作关系。他们还倾向于配备一群万金油专家，只要客户没有意识到他们还不如客户本身（例如，“借一个人的表，然后告诉他几点了……”），这些万金油专家就有足够的聪明才智把他们的手伸向任何领域。这种公司将不得不承受高额的竞标成本（时间成本和机会成本），他们的稳定发展能力将会由于客户的离去而不断被削弱，不断恶化的财务收支状况也迫使他们不得不忍受人才流失所造成的痛苦折磨。这对于公司利润的影响是显而易见的。

在中国市场研究的早期，例如上世纪90年中后期，这种万金油专家曾经是业务的核心。在那个阶段，市场研究业务的总规模并不大，例如全国的调研行业年营业额也就几个亿人民币，研究公司内部的团队细分和人才发展都不成熟，通常都是由一个万金油专家率领一堆新手服务不同的客户，执行不同的业务。同时，对于成熟客户，例如跨国企业的调研服务采购者，要么他们把市场研究的关键环节放到更成熟的香港或者欧美总部，要么他们只能在中国本土选择尚不成熟的万金油专家合作。这种业务模式在2000年后开始衰落，在行业或者方法论上的专业人才迅速地替代了这些万金油专家或者万金油。