市场研究公司的业务定位

发布日期：2013年11月26日    作者：品创

每个市场研究公司都要回答的关键定位问题都是如下3个：服务于哪些客户，在哪些业务上展开合作，客户为什么愿意在那些业务上和我们长期合作？第一个问题是客户定位，后两个就属于业务定位。

这里我们要探讨的都是基于纯粹的商业竞争。尽管任何时候都有依靠不正当手段获得业务的现象存在，但这些现象必将随着市场的成熟而逐渐减少，也会随着法律环境的完善而变得风险成本极高。所以，我们在此不讨论此现象。

对于中国大陆很多的企业经营者来说，营业额是关键，如论自己能不能做，先把业务拿下来，再去寻找相应的资源，这种类似以前的二道贩子的经营模式过去现在都广泛存在，尤其在存在政府严格管制的垄断行业的分包业务中，例如石油产业，铁路产业等。只要有业务机会的不平等竞争，这种业务倒手费就会始终存在。但是，市场研究业务基本处于高度市场化的公开竞争中。而且，市场研究项目基于其决策支持的特征，对于服务购买者开说，往往花费不多，但效果需要决策者认可因此极为敏感，整个服务采购过程相对透明，因此，相对于其他领域此类转手业务比例极小。

在2000年前后，中国很多市场研究公司由多面手主导业务的模式发展到顶峰，这意味着一个研究总监所率领的团队可能即服务于一个方便面厂商，同时也服务于一个汽车厂商，或者家电厂商。在研究类型上，他们可能即做新产品研究，也做品牌和广告研究。这种情况导致每个研究团队都不能在一个细分领域，无论是行业还是研究领域，获得足够多的客户资源和研究知识积累，从而晋升为该领域的专家。所以，在那个阶段运营非常成功的市场研究公司，后来都遇到了非常严重的挑战。该阶段的专业细分主要体现在研究和运作的细分上，几乎每个研究公司都会建立自己的运作部，负责为项目和研究收集相应的数据。这个阶段也有很多业务就是单纯的数据采集。而且利润也相当不错。这也驱动了一些大公司在现实的业务机会面前，一度动摇其以研究为核心还是以运作为核心。但是从企业运营价值链的角度，运作是研究的下游环节，完全由研究所主导，因此所有试图定位到运作的研究公司都付出了惨重的市场代价。

在2000年－2005年期间，中国市场研究行业的专业细分主要表现为研究方法细分，例如定性研究人员和定量研究人员开始明显分化，客户选择合作伙伴时也往往强调这两类人才的专业性。这个阶段中国也开始出现大量的专业定性研究人员，以freelancer的身份出现，她们和不同的研究公司合作，以项目为单位，按照座谈会的场次计算收入。

在2005年－2010年期间，中国市场研究行业进入到专业细分阶段，即一个团队要不按照行业定位，例如专业的汽车研究团队，从招聘开始就要求研究员具备汽车专业背景，要不就按照研究领域定位，例如专注于新产品研究。在市场研究规模爆发性增长，同时国际性公司推动的这种专业细分，极大地改变了中国市场研究供应商之间的竞争格局。

因此，基于客户所处的行业或者业务需求来定位，基本是现在主流的市场研究公司定位维度。由此展开的市场机会图谱变得日益现实：例如客户主要调研预算通常由这样几类需求构成：新产品研究，品牌和广告研究，满意度研究，神秘顾客研究，购物者研究，零售研究，渠道监测，在这些研究领域，有些已经有非常成熟的供应商，有些则依然是空白。另一方面，在汽车，快速变化的包装消费品（如食品饮料等），消费电子，房地产，电信运营商，金融等行业，不同的客户背景和行业壁垒要求研究团队的细分。

最新的趋势是，在一个成熟的大型市场研究公司，一个大型的汽车研究团队往往细分为几个小组，例如新产品研究小组，品牌和广告研究小组，满意度研究小组等，以满足汽车客户对研究类型的专业化需求。这种矩阵化知识结构也对市场研究公司的组织结构提出了柔性化的要求，即组织机构不能僵化，要能在聚焦客户需求的前提下，推动团队内部知识的快速流动和积累，从而帮助团队中每个客户接触点都能呈现出团队具有的专业最高水准。这种组织变革不仅出现在中国，也出现在全球范围内，从这个角度，中国市场研究行业的发展在最近3年和国际接轨了。

当下，新的客户需求是将调研和咨询相结合，即市场研究公司不但要告诉客户市场发生了什么，也要告诉客户应该怎么做。这种策略型研究的需求，对于传统市场研究公司的人才和组织结构都提出了新的挑战和机遇。

启示：综上所述，市场研究公司的定位要能有效清晰地回答目标客户关注的你能为我做什么，以及为什么你比别人做得好这两个关键问题。对于研究公司的经营者来说，这两个问题的回答，不怕具体和细节，就怕大而空泛。事实上，对所有专业服务公司来说，定位都不怕狭窄，就怕大而空。