发布日期：2019年11月28日 作者：张弛
Q:我们之前的专题分享大多是站在研究者角度去讲的，那么这次的新产品上市研究是否可能首先从客户角度来谈？因为有一些客户他可能对商业问题该如何转换为研究问题是存在疑问的。
A：没错，这个很重要。因为我们所谓的商业问题是长在真实的产品生命周期上的，它是具有生命力的。它有特定的时效，在产品到了什么样的生命周期它就需要做什么样的研究，也就是要建立一个完整的洞察框架，这是一个三维时空的知识体系。
Q:这个三维时空的知识体系包括哪三维？
A：第一个维度就是产品的生命周期，指的是上市前、上市后、品牌成熟期分别要做什么研究。在这个维度上我们最常用的研究类别是产品研究和品牌研究，或者顾客满意度研究。第二个非常重要的维度就是行业维度，手机这样的电子快消品、耐用品、或者卡车这样的生产资料等等互相之间差异很大。第三个维度就是方法。我们的核心方法以前就两种：是一手资料还是二手资料。对于我们调研公司而言，其实我们主要的价值是在一手资料上。那一手资料的采集方法又分为两种，定性的和定量的。那定性我们可以再细分。最早我们做这个调研的所谓专业性就体现在是定性还是定量。我记得90年代在中国最早的专业研究公司他们就是把定性团队和定量团队分开了，这是很专业的做法，那时候大家连定性是什么都不知道。所以我们建立了这样的三维空间上的一个体系，我们跟客户去探讨需求的时候，就会把需求还原到首先它是在产品的什么生命周期上提的需求，同时它是在什么行业。再由研究者去引申，我们应该用什么样的方法组合去设计这个项目。
其实在这个三维时空里面还有新的两维，我现在感觉越来越重要：一维就是客户情况，同样的行业和产品生命周期里，例如手机上市后研究，不同的客户的需求和决策体系差异非常大。所以我们说我们的项目始终是定制的，是为特定的客户量身定做的。第二个新的维度就是研究者的维度。这个研究者是一个三年经验的，还是一个二十年经验的，他对同样的三维时空的理解和对客户问题的理解是不一样的。
Q:那么我们先来探讨需求，从产品生命周期的维度来看，新产品上市后研究一般是上市后多久启动呢？
A：不同的行业差异比较大，例如像快消、食品饮料等行业，一般来讲上市三到六个月就要做新品上市后追踪了。但是对于乘用车基本上是六个月开始做。对于卡车这种生产资料，六个月可能渠道还没有完全把货铺开，用户的数量可能还不是很多，我们可能就要九个月甚至十二个月去完成。最快的例如我们最近正在做的瀑布屏手机研究项目，瀑布屏是在九月份上市的，而项目在上市后头两周就开始准备启动了。这次的项目是针对瀑布屏的偏色问题进行调研，了解这批新用户的产品体验及评价。
Q:新产品上市后追踪需要核验哪些要素？这种研究类型有什么样的特点？
A：上市后研究核心要回答的是这五个问题：第一个，消费者是谁？跟我预设的目标用户是不是一致的？第二，他们为什么买？是不是被我一开始预设的卖点所打动？第三就是他通过什么渠道去购买？与我们的铺货渠道是否一致？第四就是他们买了之后的这个产品体验如何？这个体验跟客户预设的产品卖点是否一致？第五是这一批新购用户他们是从什么信息渠道知道这个新产品的？这是为了检核新品上市前的传播动作是不是到位。这五个问题里面涉及到了产品的定位，产品的特性设计，产品力、渠道的推动力、品牌和营销等，所以它是一个唯一的综合的全方位的研究。
产品上市后研究中，用户和产品是连接最紧密的。在产品的研发阶段，产品和用户之间都是假设，不管是场景，还是产品的利益，还是特性，都是各种假设。只有产品上市后你才能找到真实用户。那是不是在普通的UA当中也会找到这种真实用户？其实UA涉及到整个大的品类的用户，而针对单一产品用户的数量远远是不够的。
以前我们做上市后研究经常就把它简化为产品满意度，但是在这里我们要去反驳这个观点。为什么？第一，产品满意度研究只针对产品是不是满意，但是上市后追踪它首先要回答的是我的目标用户是不是对。举个例子，假设一辆重卡被预设的主要用途是拉煤，产品设计中的卡车自重就会被设计得很轻，因为这样一趟能够拉更多的煤，在过高速收费站的时候也会更便宜。但是如果它真正的购买者主要是用于运载蔬菜，那么走的是免费的绿色通道，对于车辆自重就相对不敏感了。如果只调研产品满意度，不去验证用户定位是否有错位，那结果很有可能就失之毫厘差之千里。所以首先用户定位要准确，其次，它不仅仅是产品诊断。为什么这么说呢？因为经常客户做上市后追踪的一个直接动因就是产品卖的不如预期，但是其实我们想强调的是即便产品卖的比预期好，也依然有必要去做产品上市后追踪，了解为什么卖的好。所以从这个角度来讲的话，上市后研究是一个校正的过程。
Q:上市后研究需要校正的5个因素当中，核心价值是什么？
A：第一个价值是他校正产品的目标用户定位是否精准。比如我们在2016年给某手机品牌做过一个上市后研究项目，当时的预设目标用户是20-30岁的年轻人，但是调研验证发现实际的购买用户大部分是30-50岁的品牌忠诚用户。
第二个要校准的是产品的USP（价值主张）。我们需要了解用户的购买理由。具体方法有两种：一是直接询问，还有一个办法是漏斗式分析识别。从购买意向阶段到比对阶段到最后的购买行为当中，淘汰了哪些产品，最终产品胜出的原因是什么。需要验证产品胜出的原因是不是依靠预设的USP。每一款产品都要有它独特的价值主张的设计，这样才不会所有的产品都千篇一律，未来才有可能持续的去吸引用户。卖点会对购买行为产生影响，另外一个层面是用户体验与USP是否一致。产品企划的核心点也在于此。如果企划的产品价值主张只是自说自话，可能最后发现还是渠道端的价值感最有效，那就变成了产品力其实没有胜出，还是靠短期的渠道或者是打价格战来胜出。
第三个要校准的是产品的营销和渠道策略。比如一款洗发水产品在上市头六个月的销量不如预期，我们当时在渠道端会重点关注铺货是否到位，观察并记录陈列是否足够吸引用户、产品新包装是否足够抓人眼球、用户看到产品并拿下来之后是否又放回去……放回去就说明产品包装是有吸引力的，但是拿下来以后是否因为产品概念或者气味不够满意而放弃购买？我们通过研究购物者在渠道上的一系列的表现，再去追踪他们的产品体验。
从落地的角度来讲，上市后追踪的短期价值是：就目前的产品如何在营销端做优化？如果产品的用户年龄比预设用户年龄更大，对品牌的信赖度高，那么品牌在营销时就需要对USP做重新校准，在传播时更加突出品牌而非产品系列名称。从中长期来讲其实更重要的是产品优化，我们的核心观点是根据特定用户在特定场景下的核心需求来考虑产品未来的迭代方向。所以我们说场景是连接产品和用户的关键点。
Q:您提到在用户研究和产品企划中，场景是连接产品和用户的关键点，这句话怎么理解？
A：首先，只有上市后追踪能够把对新产品的理解深化到用户的真实场景中，上市前所有的研究和企划，对新产品价值主张设定时所预想的客户痛点，都是建立在假设基础上；更早期的UA研究，即便我们能够对品类建立全面的场景理解，但是回答不了一个特定新品的应用场景。
第二是需求理解：用户需求建立在特定场景上，为什么这么说呢？这里我以重卡项目为例。前期的定性研究发现了一些用户的痛点：比如卡车动力不足。但是动力不足是出现在爬坡阶段还是启动阶段？是在满载情景下还是在半载情景下？还是说跟天气有关系，在冬天的冰雪路面上感觉动力不足？不同场景下的差异实在是太大了，产出的产品优化建议完全不一样。所以产品优化首先要知道对用户而言最重要的需求是哪几个。这是常识，但真正的挑战是如果让用户自己谈需求，得到的答案大部分是众所周知的需求，例如既要经济性又要动力性。这是企划和研发同事最怕听到的需求，因为无法落地。但是如果我们和用户讨论场景，这时候拿到的需求就很落地了，例如跑绿通的用户会讲：“我六小时内一定要到，否则我车上的蔬菜一到下午太阳一晒就烂了，烂了之后我还要赔钱。”煤炭用户就不那么关心六个小时，他关心的是能多拉半吨煤，一年能多挣多少钱，所以拉煤炭用户所谓的经济性是高度重视车辆自重，绿通用户不用交高速费，其经济性是性能可靠不出故障。这就是特定的用户在特定场景下的不同需求，围绕核心需求再去理解产品未来的迭代和优化方向。
Q:既然场景如此重要，那么一个典型场景所包含的几个要素是什么？哪几个要素是我们必须要知道的？
A：通常来讲场景包含“5W1H”这几个要素：什么产品，谁在用，什么时候用，什么场合下用，为什么用，怎么用。这里举几个项目案例来说明：
Who，是自己还是和家人一起。When，是早上上班还是周末陪家人出去玩。Where，旅程起始点是在家还是在办公室。Why，出行目的跟Where以及Who高度相关。比如说我去机场，出差或商务出行，如果我跟客户在一起，这时候我的交通工具的选择不一样。What，在这个场景下他干什么事。比如说我从飞机上下来之后我在出租车上刷手机，我的手机没电了，这时候我经常会找网约车专车司机要充电线，这就是我在车上干什么。干什么就决定了我在车上他要提供什么样的服务和一些硬件的支撑。HOW，怎么做，我的状态是什么样的。可能我坐了几个小时的飞机很累，在网约车上希望基本上是半躺在那儿了，这个状态跟我的车上做什么也是高度相连的。每一个场景切片基本上有这样的时间、地点、人物，组成一个完整的小故事。这些要素里面是否有一两个关键要素？是有的，但不能泛泛而论。网约车场景里最重要的是出行目的，目的可以切的非常细，越细越可能找到更多的机会。
重卡是生产资料，是来完成特定任务达成用户的赚钱目的，所以每个用户的任务和环境就决定了场景的关键要素。第一，旅程：长途还是短途。第二，运载货物是什么，绿通、煤炭还是物流快递？第三，平原还是山区？山区可能就对动力性有要求。第四，载重情况，满载居多还是半载？这些要素是高度相关的，不能孤立理解，我们需要用场景故事来串起来这些要素，例如说让卡车司机自己去讲，他从成都到昆明，然后再从贵阳回成都的这趟旅程。从成都出城的时候怎么样，下午开到哪儿，在这个过程中有什么样的痛点，每个场景切片很细。比如说有山路开始爬坡了，满载动力还是有点不足，这个时候他就会觉得有点不放心。又比如他出城的时候路上小车特别多，尤其是高峰期，担心撞了小车。我们开小车的怕大车，但是对于任何一个大车司机来讲他都不愿意出任何事故，对于他们来说时间是他的生命。这就是他心理上的一个痛点。相应我们是否在车上有更多的后视设施，有更多的提醒设施，让他更安心。
我们按照上车前、上车时、行驶途中、到达目的地几个阶段来进行切片，据此可以画出一张用户体验地图。每个阶段的人物状态以及互动的产品是不一样的。比如上车前放置行李，这种全家出游的场景下往往是满座，副驾驶有人的状态下，希望驾驶座旁边有地方放置手包，这就是用户的期望需求。上车时会发现这种车型的门槛较高，对于腿脚不便的老人来说会产生不便，这是用户的痛点。行驶途中，体验到的主要是座椅的舒适度以及空调暖风系统，广播音响也会在这个时候打开，需要重点关注客户的满意度。到达目的地时需要停车，这个过程是否顺畅？驾驶员对车身长度、后视镜、倒车影像等方面是否满意？是否可能有仍需要改进的地方？
通过这些场景，我们会发现不同用户的需求是存在差异的，案例一中的商务乘客关注的是省心省力，案例二中的货车司机最关注的是时间，而案例三中的驾驶员是孩子的父亲和老人的子女，他最关注的是照顾关爱家人。因此这里也可以看出不同产品的价值主张，是主打安全保障还是关爱顾家还是舒适便利。
Q:从场景切片延伸出来的问题是，如何找到这些场景中的用户呢？
A:新品上市追踪最大的难点是怎么找到新品用户，因为渗透率很低。这个难点有不同的解决方案。例如我们通过京东调研进行精准投放是一个方法，例如我们通过货车帮、运满满这些APP做投放等等。当然也可以通过客户的CRM或销售渠道去做调研执行，甚至有的新品追踪就是用客户的平台系统来做。跟客户深度合作，借助客户内部客户资源和外部的大数据资源，是未来新品追踪执行的主要方向。
Q:我们之前在多维时空和场景切片里提到，上市后研究需要对产品的定义和价值进行检验校准，那么在项目最开始是否就需要研究团队对产品本身和定位有足够的了解？
A：是的，这新品上市研究中特别重要的环节，我们称之为信息同步。因为既然是校准，就需要知道原先的靶心在哪里。客户需要把新产品的内部资料分享给我们，包括产品前期调研报告、企划方案、产品上市营销计划等，还有经常容易被遗漏的上市后新产品用户的反馈记录，包括客服电话记录的用户反馈、渠道端反馈等。我们需要和客户团队在一起花足够的时间来同步这些信息。
Q:刚才提到我们首先会去了解我们的这批用户是什么样的人，他们的价值主张，乃至他们的产品使用场景。这个需求理解的过程是一个逐渐收敛的过程吗？还是说先发散再聚焦？
A：挖掘洞察的阶段我们的发现象一个钻石形状，先发散足够多足够完整再收敛的重要且相关的假设上。定性的关键价值在于发散，没有发散我们很难预设用户场景。你刚才的问题中有一个点不够准确。就是当我们在讲价值主张的时候它不是长在用户身上的，价值主张是长在产品上的。什么是长在用户上面的？需求，需求是长在人上的。而场景是连接人的需求和产品价值主张之间的一个关键桥梁。所以我们在研究用户需求的时候，我们并不是直接问他你对这个产品的需求是什么，就像我们刚才说的，这时候你得到的答案都是众所周知的答案。我们会先做一个非常细致的场景切片，例如我们在重卡司机访谈中在聊一个完整的运输流程时，中午到了休息站，很简陋，也没什么餐饮，他自己带了电热水瓶，在车上泡方便面。驾驶室没有220伏的电源接口，他自己装了个插线板放在热水瓶旁边，这样一旦水进入到插线板就很容易漏电，很危险。这个很具象的场景，结合对他行为和车况的观察，我们就知道他的痛点是什么。用户自己会说每次倒水很揪心。这是一个典型的发散出来的需求，需求收敛首先是看这个场景是否有足够多的用户遇到，其次是看遇到的用户是否都很困扰。
Q:刚才您提到现在挖掘用户需求和痛点，一方面是有足够时间的现场浸入式访谈，另一方面有越来越多的用户行为观察，观察如何做呢？
A：访谈加观察，是我们现在做用户需求研究的主要方法，观察的方法非常多元化，现在的软硬件和实时传输的技术都非常成熟，例如我们在MPV车上装摄像头，记录用户完整的驾驶旅程，周一到周日，七天完整的行为观察是怎么样的，第二排第三排座是如何使用的；例如我们在研究洗碗机用户，通过洗碗机上方安装的摄像头记录了非常丰富的用户产品使用细节，例如水槽式洗碗机用户，装满碗碟的时候，洗碗机盖子往下压的时候每次都不方便，他要很小心的用力压，盖子周围还要围一圈抹布，因为有时候盖不严还有水渗出来。这些产品使用细节都是通过观察发现的。我觉得未来针对用户在真实场景下的行为观察会用得越来越多。这个领域也是非常消耗研究人员时间和精力的，毕竟每个录像都要逐一记录不同场景切片下的行为模式，这样最后才能汇总出有意义的结论。
A：激活洞察的核心是工作坊。为什么要在这里嵌入一个工作坊？传统的上市后验证就是定性加定量，定性做完了，然后定量，最后输出产品开发的概念方向。这个方向是不是用户最想要的？研究总监会说咱们再做下一个项目验证一下吧，问题是这样迭代周期就很长，完全适应不了现在的产品创新节奏。我们现在想加快节奏，怎么加快呢？我们在定性过程中产出假设，像刚才探讨的驾驶室电源场景，我们定性之后就通过工作坊，和研发及企划工程师共同研究如何优化驾驶室的电源设计等诸多定性发现的痛点。所以新品上市研究中的激活洞察工作坊，一方面是和研发企划在对用户需求理解上达成宝贵的共识，即明确用户想要什么，另一方面是结合企业的技术资源和商业定位，明确哪些需求方向是下次产品迭代要重点考虑的，且可能都有哪些初始概念。这样我们在后续的定量研究中，就不再仅仅停留在量化需求上，也会包括验证不同的概念。这样新品上市追踪就整合了概念开发和迭代方向验证两个重要的环节，有效缩短了产品创新流程，也推动了用户研究向产品开发的落地。这是品创在近年来新品追踪研究中的重要突破，他也深受客户好评。
Q: 我可以理解通过在定性和定量之间嵌入激活工作坊，我们在新品上市追踪中完成了从需求理解到概念开发和验证的一次迭代闭环了吗？
A：没错。传统新品追踪做完定性做定量，再去开发，这是一个传统产品创新的线性漏斗模式。我们现在是一个闭环，实际上，用户研究在当下的商业化挑战就在于如何让更多的从需求理解到概念开发和验证的闭环，嵌入到开发全流程中，毕竟，迭代越多越准确，这样虽然项目的难度和强度都极大提高，但是相较传统设计会加快产品迭代周期，更会帮助客户体验洞察转化为价值的过程，这是我们一直强调的价值方向。当然，这个价值方向需要有预算支撑，单纯以价格标取胜的项目中大概率是看不到这样的设计的。
Q: 新品上市追踪的一个核心目的是验证新品的价值主张，那么在验证洞察阶段，我们是否会有一把尺子用来丈量偏差，有没有一个定量的标准？我们采用什么样的方法进行验证？
A：如果说用来的验证的尺子，首先就是新品的产品定位以及相应的企划方案。例如我们原先定义的新品目标用户是是20到30岁的年轻人，这就是一把尺子。如果新品实际上70%的用户都是30到40岁的人，这就可以说明新品定位有偏差了。当然这个偏差并不一定是绝对的错误。如果你的用户大部分是中年人，但是你的销量也很好，那你就可以将错就错，去理解中年人为什么买你的产品，那相应的产品卖点要重新去做校正，重新调整宣传策略。当然你也可以坚持原有的用户定位。
这里有一个新品上市后追踪的两步定量分析法，假设我们在定量阶段有一千个样本，初步的分析显示，600个是错位用户，400个原先定义的目标用户。我们在做定量的需求验证时，就不能基于1000个用户总体来分析了，而是拆成错位用户和原定义用户两个细分群体来分析。针对600个错位用户，我们要建立一个需求场景列表：他遇到什么问题，这个问题重要性怎么样、渗透率和严重程度如何，他最希望解决哪些问题？同时我们还要再对原先定义的400个用户列一个另外的需求场景列表。我们要比较这两个用户群体之间的差异，并和产品企划共同探讨未来的方向，这样后续的需求量化和方案验证才是有合理的用户基数的。
Q：即便是对于一个用户来说也有很多的需求场景，但每个客户的资源是有限的，在新品的迭代中我们如何确定哪些点是优先去改的，哪些可能是暂时先不动的？
A：迭代方向的确定其实就是基于需求的优先级、技术的可行性和商业成本的可行性三者综合确定的。新品追踪的研究团队需要给出清晰的需求的优先级，需要组织技术共同理解需求背后的解决方案，主要由技术给出不同解决方案的短期和中长期可行性，而商业上的成本可行性主要由产品企划团队来评估。这个复杂的项目管理过程，最困难的是大家就用户想要什么达成共识，而这点唯有包括定性定量和工作坊的完整版的新品上市追踪可以实现。
Q：在新品追踪的定量调研阶段有什么新的调研方法吗？
A：现在有很多新的选择，例如我们采用过精准调研的方式，针对一款壁挂式洗衣机，上市后三个月，我们的客户就想知道谁会购买这款洗衣机，用来洗什么，替代了洗婴儿衣物的小洗衣机还是用来洗贴身衣物？我们通过和京东调研合作把定量问卷精准推送给了这些购买壁挂式洗衣机的用户，在一周时间内回收200份问卷，效率很高，样本很精确。还有一个成功案例是儿童奶项目，客户的儿童奶新品上市后销量一般，我们通过和CTR合作，基于其全国固定样本组数据库进行基于品牌流转行为的样本抽样，通过不同组别的对比，很好地回答了客户的商业问题。
Q：新品上市后追踪项目中，客户团队和调研团队是什么样的合作关系呢？
A：首先，客户不但要提供完整的资料，而且要全程参与，这样才能知道这些场景，才能够对工作坊真正的有意义。第二，策略互动：上市之后销量是不是达到预期？原来想的是要替代哪些产品，升级我们自己的本品，还是替代竞争对手的某一个产品？目前上市后内部已知存在哪些问题，哪些问题短期内有解决方案，哪些问题其实没有解决方案？他最期待的这次研究回答的问题是哪些？这需要我们站在咨询顾问的角度去跟客户一起探讨。第三，快速协同：这种新品追踪其实很难，它需要一个策略性的研究伙伴，一方面需要资深人员参与，第二要很熟悉客户的产品，最好是能够跟客户有一个长期合作关系，甚至你上一个产品的迭代也是我们做的，那这种时候就更容易切入。所以是一种策略型的伙伴关系。这种突破传统甲方乙方，你中有我我中有你的伙伴式、共同思考、共同理解用户并共同探索解决方案的模式，最近几年我们遇到的越来越多，效果也非常好，所以我相信会是未来所有战略性研究课题的合作模式。
Q：在做新品上市后研究时，从我们研究人员自身出发可以从哪几个方面去培养自己的能力？
A：我觉得有两个层面，第一就是每个研究人员都需要不断完善自己的专业知识储备，不但要有产品全生命周期的项目经验，同时也要对客户行业和产品非常熟悉。如何获得这些知识呢？其实目前品创做的这几个重要的项目，客户对于我们在新品追踪上、特别是对客户行业和客户产品的知识其实还是很宽容的，他们也始终在教我们。我们要做的就是更加努力和勤奋的学习。第二就是新品追踪属于战略性研究课题，基于我们上面的合作模式的分享，你也会发现最大的不同在于资深研究人员在项目中的介入度要求非常高，传统调研模式是把资深人员的时间主要放在销售和客户服务的岗位上，伙伴式的模式要求资深人员的项目做得更少更精深，唯有这样，才能赢得伙伴的认可和尊重。
