新品上市后追踪中的调研设计（下） | 品创问答
发布日期：2019年11月28日 作者：张弛
Q:我们之前在多维时空和场景切片里提到，上市后研究需要对产品的定义和价值进行检验校准，那么在项目最开始是否就需要研究团队对产品本身和定位有足够的了解？
A：是的，这是新品上市研究中特别重要的环节，我们称之为信息同步。因为既然是校准，就需要知道原先的靶心在哪里。客户需要把新产品的内部资料分享给我们，包括产品前期调研报告、企划方案、产品上市营销计划等，还有经常容易被遗漏的上市后新产品用户的反馈记录，包括客服电话记录的用户反馈、渠道端反馈等。我们需要和客户团队在一起花足够的时间来同步这些信息。
Q:刚才提到我们首先会去了解我们的这批用户是什么样的人，他们的价值主张，乃至他们的产品使用场景。这个需求理解的过程是一个逐渐收敛的过程吗？还是说先发散再聚焦？
A：挖掘洞察的阶段我们的发现像一个钻石形状，先发散足够多足够完整再收敛的重要且相关的假设上。定性的关键价值在于发散，没有发散我们很难预设用户场景。你刚才的问题中有一个点不够准确。就是当我们在讲价值主张的时候它不是长在用户身上的，价值主张是长在产品上的。什么是长在用户上面的？需求，需求是长在人上的。而场景是连接人的需求和产品价值主张之间的一个关键桥梁。所以我们在研究用户需求的时候，我们并不是直接问他你对这个产品的需求是什么，就像我们刚才说的，这时候你得到的答案都是众所周知的答案。我们会先做一个非常细致的场景切片，例如我们在重卡司机访谈中在聊一个完整的运输流程时，中午到了休息站，很简陋，也没什么餐饮，他自己带了电热水瓶，在车上泡方便面。驾驶室没有220伏的电源接口，他自己装了个插线板放在热水瓶旁边，这样一旦水进入到插线板就很容易漏电，很危险。这个很具象的场景，结合对他行为和车况的观察，我们就知道他的痛点是什么。用户自己会说每次倒水很揪心。这是一个典型的发散出来的需求，需求收敛首先是看这个场景是否有足够多的用户遇到，其次是看遇到的用户是否都很困扰。
Q:刚才您提到现在挖掘用户需求和痛点，一方面是有足够时间的现场浸入式访谈，另一方面有越来越多的用户行为观察，观察如何做呢？
A：访谈加观察，是我们现在做用户需求研究的主要方法，观察的方法非常多元化，现在的软硬件和实时传输的技术都非常成熟，例如我们在MPV车上装摄像头，记录用户完整的驾驶旅程，周一到周日，七天完整的行为观察是怎么样的，第二排第三排座是如何使用的；例如我们在研究洗碗机用户，通过洗碗机上方安装的摄像头记录了非常丰富的用户产品使用细节，例如水槽式洗碗机用户，装满碗碟的时候，洗碗机盖子往下压的时候每次都不方便，他要很小心的用力压，盖子周围还要围一圈抹布，因为有时候盖不严还有水渗出来。这些产品使用细节都是通过观察发现的。我觉得未来针对用户在真实场景下的行为观察会用得越来越多。这个领域也是非常消耗研究人员时间和精力的，毕竟每个录像都要逐一记录不同场景切片下的行为模式，这样最后才能汇总出有意义的结论。
A：激活洞察的核心是工作坊。为什么要在这里嵌入一个工作坊？传统的上市后验证就是定性加定量，定性做完了，然后定量，最后输出产品开发的概念方向。这个方向是不是用户最想要的？研究总监会说咱们再做下一个项目验证一下吧，问题是这样迭代周期就很长，完全适应不了现在的产品创新节奏。我们现在想加快节奏，怎么加快呢？我们在定性过程中产出假设，像刚才探讨的驾驶室电源场景，我们定性之后就通过工作坊，和研发及企划工程师共同研究如何优化驾驶室的电源设计等诸多定性发现的痛点。所以新品上市研究中的激活洞察工作坊，一方面是和研发企划在对用户需求理解上达成宝贵的共识，即明确用户想要什么，另一方面是结合企业的技术资源和商业定位，明确哪些需求方向是下次产品迭代要重点考虑的，且可能都有哪些初始概念。这样我们在后续的定量研究中，就不再仅仅停留在量化需求上，也会包括验证不同的概念。这样新品上市追踪就整合了概念开发和迭代方向验证两个重要的环节，有效缩短了产品创新流程，也推动了用户研究向产品开发的落地。这是品创在近年来新品追踪研究中的重要突破，他也深受客户好评。
Q: 我可以理解通过在定性和定量之间嵌入激活工作坊，我们在新品上市追踪中完成了从需求理解到概念开发和验证的一次迭代闭环了吗？
A：没错。传统新品追踪做完定性做定量，再去开发，这是一个传统产品创新的线性漏斗模式。我们现在是一个闭环，实际上，用户研究在当下的商业化挑战就在于如何让更多的从需求理解到概念开发和验证的闭环，嵌入到开发全流程中，毕竟，迭代越多越准确，这样虽然项目的难度和强度都极大提高，但是相较传统设计会加快产品迭代周期，更会帮助客户体验洞察转化为价值的过程，这是我们一直强调的价值方向。当然，这个价值方向需要有预算支撑，单纯以价格标取胜的项目中大概率是看不到这样的设计的。
Q: 新品上市追踪的一个核心目的是验证新品的价值主张，那么在验证洞察阶段，我们是否会有一把尺子用来丈量偏差，有没有一个定量的标准？我们采用什么样的方法进行验证？
A：如果说用来验证的尺子，首先就是新品的产品定位以及相应的企划方案。例如我们原先定义的新品目标用户是是20到30岁的年轻人，这就是一把尺子。如果新品实际上70%的用户都是30到40岁的人，这就可以说明新品定位有偏差了。当然这个偏差并不一定是绝对的错误。如果你的用户大部分是中年人，但是你的销量也很好，那你就可以将错就错，去理解中年人为什么买你的产品，那相应的产品卖点要重新去做校正，重新调整宣传策略。当然你也可以坚持原有的用户定位。
这里有一个新品上市后追踪的两步定量分析法，假设我们在定量阶段有一千个样本，初步的分析显示，600个是错位用户，400个原先定义的目标用户。我们在做定量的需求验证时，就不能基于1000个用户总体来分析了，而是拆成错位用户和原定义用户两个细分群体来分析。针对600个错位用户，我们要建立一个需求场景列表：他遇到什么问题，这个问题重要性怎么样、渗透率和严重程度如何，他最希望解决哪些问题？同时我们还要再对原先定义的400个用户列一个另外的需求场景列表。我们要比较这两个用户群体之间的差异，并和产品企划共同探讨未来的方向，这样后续的需求量化和方案验证才是有合理的用户基数的。
Q：即便是对于一个用户来说也有很多的需求场景，但每个客户的资源是有限的，在新品的迭代中我们如何确定哪些点是优先去改的，哪些可能是暂时先不动的？
A：迭代方向的确定其实就是基于需求的优先级、技术的可行性和商业成本的可行性三者综合确定的。新品追踪的研究团队需要给出清晰的需求的优先级，需要组织技术共同理解需求背后的解决方案，主要由技术给出不同解决方案的短期和中长期可行性，而商业上的成本可行性主要由产品企划团队来评估。这个复杂的项目管理过程，最困难的是大家就用户想要什么达成共识，而这点唯有包括定性定量和工作坊的完整版的新品上市追踪可以实现。
Q：在新品追踪的定量调研阶段有什么新的调研方法吗？
A：现在有很多新的选择，例如我们采用过精准调研的方式，针对一款壁挂式洗衣机，上市后三个月，我们的客户就想知道谁会购买这款洗衣机，用来洗什么，替代了洗婴儿衣物的小洗衣机还是用来洗贴身衣物？我们通过和京东调研合作把定量问卷精准推送给了这些购买壁挂式洗衣机的用户，在一周时间内回收200份问卷，效率很高，样本很精确。还有一个成功案例是儿童奶项目，客户的儿童奶新品上市后销量一般，我们通过和CTR合作，基于其全国固定样本组数据库进行基于品牌流转行为的样本抽样，通过不同组别的对比，很好地回答了客户的商业问题。
Q：新品上市后追踪项目中，客户团队和调研团队是什么样的合作关系呢？
A：首先，客户不但要提供完整的资料，而且要全程参与，这样才能知道这些场景，才能够对工作坊真正的有意义。第二，策略互动：上市之后销量是不是达到预期？原来想的是要替代哪些产品，升级我们自己的本品，还是替代竞争对手的某一个产品？目前上市后内部已知存在哪些问题，哪些问题短期内有解决方案，哪些问题其实没有解决方案？他最期待的这次研究回答的问题是哪些？这需要我们站在咨询顾问的角度去跟客户一起探讨。第三，快速协同：这种新品追踪其实很难，它需要一个策略型的研究伙伴，一方面需要资深人员参与，第二要很熟悉客户的产品，最好是能够跟客户有一个长期合作关系，甚至你上一个产品的迭代也是我们做的，那这种时候就更容易切入。所以是一种策略型的伙伴关系。这种突破传统甲方乙方，你中有我我中有你的伙伴式、共同思考、共同理解用户并共同探索解决方案的模式，最近几年我们遇到的越来越多，效果也非常好，所以我相信会是未来所有战略性研究课题的合作模式。
Q：在做新品上市后研究时，从我们研究人员自身出发可以从哪几个方面去培养自己的能力？
A：我觉得有两个层面，第一就是每个研究人员都需要不断完善自己的专业知识储备，不但要有产品全生命周期的项目经验，同时也要对客户行业和产品非常熟悉。如何获得这些知识呢？其实目前品创做的这几个重要的项目，客户对于我们在新品追踪上、特别是对客户行业和客户产品的知识其实还是很宽容的，他们也始终在教我们。我们要做的就是更加努力和勤奋的学习。第二就是新品追踪属于战略性研究课题，基于我们上面的合作模式的分享，你也会发现最大的不同在于资深研究人员在项目中的介入度要求非常高，传统调研模式是把资深人员的时间主要放在销售和客户服务的岗位上，伙伴式的模式要求资深人员的项目做得更少更精深，唯有这样，才能赢得伙伴的认可和尊重。
