待办任务理论的九大核心原则 By TONY ULWICK

科学是关于过程的：观察，对这些观察做出推断，然后进行测试以发现假设是否确实正确。为此，科学使用特定的词汇来描述想法是如何被提出、测试、支持或反驳的。 这就是我们看到假设和理论之间明显区别的地方。

在科学推理中，假设是在任何适用的研究开始之前构建的。另一方面，理论是有证据支持的：它是一组原则或信条，旨在解释已经被数据证实的事物。

 

1）假设

当 IBM 在1983 年发布 PCjr 时，媒体立即将其标记为失败——结果证明他们是正确的。 作为 IBM 产品团队中一位谦逊的工程师，我想知道他们如何能够快速准确地预测产品会失败。 我想知道他们用什么指标来判断 IBM 新家用电脑的价值，以及他们如何知道这些指标是正确的。

 

在思考 PCjr 的崩溃几个月后，我构建了这个假设：

在我看来，如果产品团队能够在产品开发之前很好地了解其客户将使用哪些指标来判断其新产品，那么它就可以设计产品来满足这些指标并以可预测的方式提供成功的解决方案。

为证明这个假设，许多具有挑战性的问题被提出：应该捕获哪些指标，从谁那里获取？我们如何确认指标在多年的开发周期中保持有效/稳定？我们需要对指标进行优先性排序吗？所有客户是否会就指标的优先级达成一致，如果没有，将如何协调？

 

解决这些挑战带来了结果驱动创新 (ODI) 的创建，这是一个战略和创新的过程，于 1991 年首次在 IBM 之外使用，以帮助 Cordis Corporation 推出新的血管成形术球囊系列。这导致市场份额急剧增加（从大约 1% 增加到超过 20%）。后续还有许多成功的案例，这是第一个。

 

1999 年，Strategyn 向克莱顿.克里斯坦森（Clayton Christensen）介绍了 ODI，作为解决“创新者的窘境”的可能方法。他继续在他的畅销书《创新者的解决方案》中普及基本的 ODI 理论，并将其称为“待办任务理论”。从那时起，我们一直在独立推进这一理论——Clay通过一位备受尊敬的哈佛商学院教授的视角，以及 Strategyn 通过从业者的视角。

 

2）待办任务理论

待办任务理论由一组原则组成，这些原则解释了如何通过关注客户的待办任务来使营销更有效，使创新更可预测。

待办任务理论背后的核心原则详述了一个可靠且经过验证的理论，因为它们基于证据、验证和 Strategyn 团队跨越三个十年的反复测试。通过使用 ODI，该理论在包括产品、软件、服务和运营创新在内的应用中被应用了 1000 多次。此外，它已被用于企业对企业和企业对消费者的应用中，涉及 30 多个行业。

 

因此，当公司应用任务理论来更好地为其战略、营销、创新、发展和并购计划提供信息时，他们可以自信地使用这些待办任务理论原则作为可预测增长的基石：

 

1. 人们购买产品和服务是为了完成“任务”。

2. 任务是功能性的，具有情感和社会成分。

3. 待办任务随着时间的推移是稳定的。

4. 待办任务与解决方案无关。

5. 成功来自将“任务”而不是产品或客户作为分析单位。

6. 对客户“任务”的深刻理解使营销更有效，创新更可预测。

7. 人们想要能够帮助他们更好和/或更便宜地完成工作的产品和服务。

8. 人们寻求能够在单一平台上完成整个任务的产品和服务。

9. 当“需求”被定义为客户在完成任务时用来衡量成功的指标时，创新变得可预测。

 

这些原则中的每一个对公司努力创造和销售突破性产品和服务的影响都是深远的。每个原则都为公司的业务实践带来了新的见解。

 

原则 1：人们购买产品和服务是为了完成“任务”

 

人们有他们正在努力解决的潜在问题；他们有他们想要实现的目标以及他们想要完成的任务和活动。他们可能会面临他们试图避免的情况。在每一种情况下，人们经常求助于产品和服务来帮助他们完成“任务”。

“任务”不是对客户正在做什么、他们正在使用的解决方案或他们完成工作所采取的步骤的描述。相反，“任务”陈述体现了客户最终想要完成的事。

将这一理论原则付诸实践的方法是将客户和任务定义为市场：一群人和他们试图完成的职能工作。例如，试图“将人生课程传授给孩子”（即将完成的功能性任务）的父母（一群人）构成了一个市场。试图“修复撕裂的肩袖”（即将完成的功能性任务）的外科医生（一群人）构成了一个市场。当一家公司以这种方式定义市场时，它会澄清其目标客户以及它将通过其创建的产品或服务来帮助客户完成的任务。

 

原则 2：任务具有情感和社交成分

 

当客户使用产品来完成一项功能性任务时，他们通常希望以一种特殊的方式感受并被同行和/或朋友和其他人以某种方式感知。他们想要感受和被感知的方式构成了他们要完成的情感和社交任务。

例如，当父母试图将人生课程传授给孩子（即将完成的功能性任务）时，他们可能还想感觉自己在为社会进步做出贡献和/或希望被认为是好的，受同龄人尊敬的父母。这些是他们分别附加到职能任务的情感和社会成分。了解职能性任务的情感和社交成分可以为公司带来丰富的洞察力，从而创造出在职能和情感层面与客户产生共鸣的价值主张。

将这一原则付诸实践的方法是首先与客户一起定义市场，然后与他们一起定义与功能性待办任务相关的情感和社会任务。在对任务执行者的横截面进行定性研究时，人们通常会表达 20 到 30 种情感和社会任务。任务陈述可以被获取、量化并用于为各种营销和开发决策提供信息。

 

原则 3：待办任务随着时间的推移是稳定的

 

一项功能性的待办任务通常是客户多年来、几十年甚至几个世纪以来一直在努力完成的任务。例如，自人类诞生之日起，父母就一直试图将人生课程传授给孩子。随着时间的推移，功能性任务是稳定的。随着时间的推移，改变的是公司为帮助人们更好地完成任务而提供的产品和服务。

由于待办任务随着时间的推移是稳定的，因此它是创造客户价值的有吸引力的焦点。它为市场洞察、战略制定、创新、研发和并购投资以及增长提供了稳定的目标。它还提供有助于在过程中避免混乱和中断的洞察。

在实践中，您可以通过认识到公司的短期和长期战略永远不应该改变来利用这一原则：战略应该始终是帮助客户在单一产品平台上更好、更便宜地完成整个任务。这是亚马逊自成立以来一直奉行的长期战略。稳定的目标和稳定的愿景为组织带来了重点和目标。

 

原则 4：待办任务与解决方案无关

 

核心职能任务与解决方案无关——独立于任何解决方案或技术。这一原则对于该理论宣称的突破性创新成功至关重要。

创新不是“一匹更快的马”，而是让任务做得更好。 “马”是完成任务的解决方案。任务（将自己从 A 点运送到 B 点）必须独立于解决方案（马）来定义，因此可以概念化全新的、突破性的解决方案（例如，汽车）。

客户不知道哪种解决方案可以最好地完成任务。那为什么要问他们呢？客户无法想象汽车、微波炉或智能手机。他们不是产品定义和设计方面的专家；他们不是材料专家和科学家——所以问他们想要什么解决方案是一种失败的创新方法。

但是，客户确实知道他们想要完成什么任务，这与他们使用的解决方案或可能的替代解决方案无关。独立于解决方案定义待办任务为突破性思维打开了大门。

此外，当以这种方式定义任务时，它使公司能够通过新的视角看待其竞争。竞争可以（并且应该）被视为正在或可以用于完成任务的任何产品或本土解决方案，而不是仅包括类似性质的产品的竞争。从这个角度看待竞争可以帮助公司避免过程中的混乱和中断。

 

原则 5：成功来自将“任务”作为分析的单位

 

将待办任务作为分析单元意味着它是任务——而不是产品、客户、环境或客户人口统计——在详细的粒度级别上被研究、剖析和理解。

在分析待办任务时，首先要创建一个工作地图。工作地图不同于流程图或客户旅程地图，因为它逐步描述客户试图完成的事情（需求视角），而不是客户正在做的事情（解决方案视角）。

要在粒度级别了解任务，请将客户“需求”定义为客户在完成任务中的每一步时用来衡量成功的指标。我们将这些陈述称为客户期望的结果。我们几十年来一直在改进的预期结果陈述是一种特殊构建的需求陈述，具有一组独特的特征：预期结果没有解决方案，随着时间的推移稳定，可衡量，可控，结构化，可以在定量客户调查中进行可靠的优先性排序，并与客户试图完成的基本任务相关联（参见《创造完美的客户需求陈述，为客户提供公平的听证》）。

期望的结果陈述描述了客户指标，以更快地、更可预测地（没有变化）和高吞吐量/输出地完成任务。它们构成了以结果为导向的创新过程的基础，并有许多下游应用。训练有素的 ODI从业人员在定性客户访谈中获取预期结果陈述，并在客户的帮助下构建它们。

有了客户期望的结果陈述，公司就能够：(1) 确定客户在何处以及为什么努力完成任务，(2) 为新产品集思广益，以及 (3) 在开发之前确定哪些创意将帮助客户以最佳方式完成任务。

 

原则 6：深入了解客户的任务使营销更有效，创新更可预测

 

在向克莱顿.克里斯坦森 (Clayton Christensen) 的最新著作《与运气竞争》中，他说：“当创新始于对客户试图完成的任务的深刻理解时，它变得更加可预测，而且利润也更高。”

原因如下：深入了解客户对特定任务的期望结果使公司通常能够在第一次就了解客户的所有需求。公司能够从无法就“需求”达成一致的跨职能团队，转变为不仅就需要是什么达成一致，而且还就所有客户的需求达成一致（有100 多个预期结果与待办任务相关）。这确实是一种变革，因为大多数公司（和大多数 VoC从业者）甚至无法就需求是什么达成一致，因此，最终使用的客户输入会使创新过程脱轨。

营销和创新的基本原理很简单：如果一个团队能够就需求是什么、客户的需求是什么以及未满足的需求达成一致，他们就能够 (1) 更好地定位和销售更多公司现有的产品，(2 ) 改进现有产品和服务， (3) 创造新产品和服务。 待办任务理论使这成为可能。

在实践中，您可以通过进行定量研究来利用这一原则，该研究专门用于揭示服务不足和过度服务的客户期望结果以及具有不同未满足结果的客户细分。这项独特的研究克服了与传统市场研究方法相关的问题。

 

原则 7：人们希望产品和服务能够帮助他们更好地和/或更便宜地完成工作

 

我们了解到人们对公司或品牌并不忠诚；他们忠于让任务做得更好（更快、更可预测、产出/吞吐量更高）和/或更便宜。他们用有助于他们实现这些目标的产品和服务，以替换现有的产品和服务。 我们了解到，有些人愿意为更好地完成任务支付更多的费用，而其他人则为了支付更少的费用，愿意接受任务做得更差。了解您的市场中存在哪些类型的客户（以及客户的比例）构成了思考增长战略的新方法的基础。

围绕这一原则，我们创建了待办任务增长战略矩阵——一个强大的框架，有助于解释颠覆性创新的动力和其他 4 项增长战略。

 

原则 8：人们寻求产品和服务，使他们能够在一个平台上完成整个任务

 

我们发现市场上的许多产品和服务只能完成部分任务，而客户需要把解决方案拼凑起来才能完成整个任务。 客户不想拼凑出解决方案；他们希望能把完整的解决方案呈现给他们。这一发现具有重要意义。

首先，您的产品策略不应千变万化。事实上，它永远不应该改变。 您的目标始终应该是帮助您的客户在一个平台上完成他们的全部任务。Nespresso 就是一个完美的例子。该公司多年来一直秉持着一个单一的战略：让客户能够在单一平台上完成“准备消费热饮”的工作。

更重要的是，产品和服务自然地（但缓慢地）发展以帮助客户在单一平台上完成整个任务。 一旦公司知道哪些步骤构成了任务，它就可以加速这个过程。从这个意义上说，工作地图可以用作蓝图，告知公司要进行哪些产品改进以及进行哪些并购和研发投资以创建最终解决方案——这能比竞争对手领先几年。

 

原则 9：当“需求”被定义为客户在完成任务时用来衡量成功的指标时，创新变得可预测

 

为了确定新产品创意/概念是否能够更好地和/或更便宜地完成任务，首先必须可以根据一组稳定的指标评估竞争创意。我们用于进行此评估的指标是客户期望的结果。

由于客户的待办任务随着时间的推移是稳定的，因此当客户的需求被定义为期望的结果陈述时，也会随着时间的推移而稳定。有了一套稳定的“需求”，公司就可以：

-量化哪些需求未得到充分满足和过度满足。

-发现具有不同未满足需求的客户群。

-将指标用作基线，在开发产品创意和概念之前，可以根据该基线测试产品创意和概念。

在产品规划阶段（开发之前）的早期，了解哪种产品或服务概念最能完成任务，是实现可预测和可盈利创新的关键。