定性资料分析：品创四部曲

发布日期：2014年07月25日    作者：张弛

定性研究是极难的，每个环节都很难，其间又以定性主持、资料分析及报告为最难。主持现在有了很多自由主持人，虽然费用不菲，但确实人家经验丰富，能hold住，也能挖到点子上，大多数时候客户都是满意的。

但是，说到定性资料分析及报告，一方面自由主持人往往不愿意接手这块耗时又复杂且没个清晰标准的任务，另一方面，很多定性总监也都是凭借自己的感觉指导定性分析和报告，不象定量有明确的流程和规范，客户方就更难具备专业的素养和人力资源。

所以，经常出现大家都对定性报告不满意，但又都不知道怎样才是专业，怎样才能得到专业的定性报告。往往不了了之。定性的报告会变成决策层听的消费者故事会，大家哈哈一笑，也算是决策层了解市场倾听用户意见的机会。

品创的定性研究理想是还原人。无论是定性研究负责人郑妍，还是研究方法论负责人张弛，他们都深信好的定性研究，源自坚实的社会学方法论。

今天下午，基于正在进行的几个定性报告资料分析中存在的问题，张弛，郑妍和品创研究团队进行了一次快速分享，主题是“如何进行定性资料的分析？”要点如下：

一）现场笔记
1）记录现场气氛和受访者情绪：例如“谈到**话题，大家沉默了一会，有人小声地开始提出一个问题…”或“当万智牌的玩家和炉石的玩家在一起讨论卡牌游戏的时候，炉石的玩家基本不发言，他们认为自己玩的不是真正的TCG”
2）记录访问大纲的更改及其原因，讨论现场主题时间的重新分配及其原因：是挖到点子上了还是客户觉得挖不出新东西放弃了？
3）记录和客户的重要沟通，例如吃饭时客户聊到的某产品开发背景；主持人每场会后简报要点，客户现场的反馈，特别是决策者的反馈，最好记录原话；
4）每场会受访者的质量，讨论的热量程度：有没有迟到，有没有疑似会虫？有没有一两个特别能说的？有没有因此形成一些主持人不断控场的情况？
5）现场笔记应由主持人或定性研究助理每场记录，并最好在第二天就能抄送给项目总负责人，在最后分析每场笔录时，要结合现场笔记分析。

二）笔录梳理
1）打印笔录，品创的笔录梳理有专用格式，在每页的上下左右都留出足够的空白；
2）仔细、完整阅读笔录，用不同的彩笔标注受访者原话，并在边上写下相关主题，这个工作绝对不可省略，它不但会充实定性报告的血肉，也会让研究者在反复比较阅读时提高效率；
3）给每个重要的段落进行分类维度和主题标注，例如重度消费者X，品牌转换原因：A,B,C；
4）主题，是和调研主题与受访者都相关的连接点，所谓定性研究的探索未知，发现新鲜的洞察，很大程度上依赖于新主题的挖掘；
5）这不是所有座谈会结束后的工作，而是在每场笔录拿到后就要立刻着手。尤其是过程中要及时和主持人、研究团队讨论总结；
6）自下而上梳理，忘记自己的观点和立场，忘记客户的假设；
7）这个任务应由项目定性研究负责人自己开始部分，积累一定经验和主题后，再指导研究助理完成其余部分；

三）轴心编码
1）确定和研究问题相关的几个重要的主题，可以是几个重要的品类利益点/关键需求点，购买驱动，复杂产品的决策构成，快消品对应的生活习惯及其变化，等等；主题的选择一方面要根据现场的挖掘和笔录的梳理，另一方面，可以借鉴品创需求挖掘的8个维度；
2）针对特定主题，把与之相关的主题都进行归纳汇总，并分析其关联性。例如，针对奶粉的安全需求，妈妈们是如何理解的？怎样的产品才是安全的？品牌/产地/工艺/保障/有机/牧场/牛…，进一步找到怎样的产地才是奶粉安全的保障？例如哪些品牌关于产地承诺什么让妈妈们放心？哪些品牌说了什么让妈妈们更担心？理想中的产品是怎样的？这个过程中，同步记录不同类别妈妈们的观点差异，例如不同级别城市/孕妈妈和一段、二段三段妈妈们的观点差异；
3）轴心编码这个词源自社会学定性资料分析，简单地想，就是把每个重要主题当成太阳，把和它相关联的小主题当成恒星，按照关联性强弱摆在太阳周围；再把和恒星关联的卫星，也摆在相应小主题的周围。这样，一个完整的太阳系出现了。进一步分析，不同类别的消费者，对应的几个不同的太阳系，再比较其差异就更有意思了。这样的分析深度，我们还会面临客户质疑说你告诉的都是他早已知道的了吗？
4）参考品创的定性分析模板，例如针对某个品类销量呈现下滑的快消品，消费者与之相关的生活习惯/品类态度/产品顾虑/新品类替代是怎样的？这些维度共同构成了一个常见的星系？例如针对品牌定位，产品/功能利益点，情感利益，品牌个性，营销组合，这些方面应该差异化描述；我们的相应模板能帮助研究员有深度，不遗漏。
5）这个任务相对复杂，在品创通常由项目定性研究负责人执行；

四）问题梳理
1）从上而下：在完成上述三步后，我们就可以再次回到定性问题树，用其一二三级问题构建好报告章节乃至每页的调研问题；
2）带着每个调研问题，象篱笆一样，再次梳理笔录和备忘、轴心编码，发现相关的主题，有差异的分类维度，象搭积木一样构建报告主体。其间轴心编码的成果，往往就象是一块大的预制件，能够高效、快速地在调研问题和原始资料之间，构建坚实地桥梁。
3）注意那些窃窃私语。不要仅满足于大的发现和预制件，要特别注意那些非主流观点、一些疑问、或者两类群体的差异。往往其间蕴含了丰富的洞察和市场机会。
4）当问题树的一个枝杈的内容整理结束后，要针对其问题的可能的发现和启示进行再一次的探寻，有可能这次的发现和大家的理解甚至座谈会结束后的小结不一致－－祝贺你，应用扎根理论的时机到了：只要你的新发现有着坚实的事实根基，基于社会学的扎根理论，别人没有办法推翻你的发现，你应该坚持它们。好吧，各执一词，等着定量来验证吧。其实，我遇到的大多数这种情况，客户决策层都会非常高兴，觉得调研投资物有所值。

好吧，看到这里的，要不是苦逼的同行，要不就是好学的客户。你们会说，这么多工作，项目经理来得及做吗？时间成本怎么算啊？我们的最佳实践是，在综合性项目中，定性负责人负责开始部分场次的主持，和资料的起始分析，自由主持人或定性研究助理配合其他场次主持。资料分析应有项目负责人协同定性人员共同进行。

最后讨论个敏感问题--定性研究的费用。定性研究项目成本由三部分构成，一是座谈会执行成本、管理成本和差旅费，如果是渗透率较高的普通产品，平均每场就算4000；二是主持人费用，自由主持每场3500；三是研究设计、资料分析和报告的时间成本，上面所谈的就是分析时间的构成，平均每场工时折算4000；这三部分小计11500；再叠加上研究公司的管理费用分摊（15％）和预期利润（10％），再考虑6％的增值税，这样最后的报价是15476元。这还是普通消费品，且必须由精干团队、精确管理才能有10％的项目利润。考虑到执行难度、研究复杂程度、沟通汇报时间等等，当下国内一场专业的座谈会报价应该在16,000－20,000之间。而且，单场成本不会因场次增加而减少。

成本是品质的基本保障，给到执行公司合理的费用能覆盖直接成本且有利润，给到研究公司合理费用能覆盖其时间成本并有利润，研究公司按照严格的分析规程提供专业服务，这才是专业服务业双方可持续的双赢合作。希望更多客户借此重新回顾并优化自己的座谈会预算。